Von Ariane Berthoin Antal
Abdruck mit freundlicher Genehmigung aus den WZB-Mitteilungen 112, Juni 2006, Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung, S.13-16
Ein Freund fragte mich neulich, ob „intellectual entrepreneurship“ (intellektuelles Unternehmertum) durch Institutionen stattfindet oder eher gegen sie. Als ich über innovative Projekte nachdachte, die ich in den letzten Jahren mit auf den Weg gebracht habe, fiel mir auf, dass alle eine Gemeinsamkeit haben: Sie waren zwischen Institutionen und an verschiedenen Orten entstanden. Die Gliederung zu einem Buch entwarf ich während eines Jazzkonzerts, ein neuer Seminarplan entstand, nachdem ich die Tate Modern Gallery besucht hatte, und die Idee zu einem neuen Forschungsprojekt nahm auf dem Rückflug von einem Vortrag in China Gestalt an. Auch die erforderliche Energie, um diese Ideen weiterzuverfolgen und umzusetzen, fand ich zwischen Institutionen.
Die Arbeit von Wissenschaftlern und Unternehmern ähnelt sich in vielerlei Hinsicht. Bei beiden ist oft die Kooperation zwischen Menschen aus unterschiedlichen Institutionen erforderlich. So wurden beispielsweise mehr als zwei Drittel aller Beiträge des „Handbook of Organizational Learning and Knowledge“ von zwei oder mehr Autoren gemeinsam verfasst. Die Entwicklung der Ideen für dieses intellektuelle Unternehmen war nur mit der weitsichtigen Unterstützung der Gottlieb Daimler- und Karl Benz-Stiftung möglich, die über fünf Jahre lang die Forschungsprojekte und Zusammenkünfte förderte. Die Autoren des Handbuchs kamen aus aller Welt zusammen, um sich auszutauschen. Keiner der Beteiligten hätte ein Projekt dieser Größe allein und nur mit der eigenen Institution im Rücken in Angriff nehmen oder zu Ende führen können.
Für Akademiker und Unternehmer ist es gleichermaßen wichtig, in viele Organisationen und Umfelder gleichzeitig eingebunden zu sein. Richard Florida weist darauf hin, dass es in der Wissensökonomie eine wachsende „kreative Klasse“ gibt, zu der sowohl Intellektuelle als auch Unternehmer gehören. Ohne die Fähigkeit, verschiedene Wissensformen zwischen unterschiedlichen Berufsgruppen wirksam einzusetzen, kann es kein intellektuelles Unternehmertum geben.
Auf einer Heimreise von Nantes nach Berlin verbrachte ich die Wartezeit auf dem Flughafen damit, mir über das „Dazwischen“ des intellektuellen Unternehmertums Gedanken zu machen. Welche Zeiten und welche Orte nutzen wir, um größere Klarheit in unsere Ideen zu bringen und herauszufinden, ob sie es wert sind, weiterverfolgt zu werden? Für viele Akademiker ist das Büro tagsüber oft nicht der geeignete Ort, um nachzudenken und zu schreiben. Das gilt besonders für jene, die neben reiner Forschungsarbeit noch ein breites Spektrum an koordinierenden und organisierenden Aufgaben haben. Unterbrechungen durch Telefon, Kollegen, E-Mails, Studenten und Sitzungen machen es schwierig, einen Gedanken länger als eine Viertelstunde zu verfolgen. Doch selbst die besten Ideen verflüchtigen sich irgendwann, wenn wir sie nicht aufgreifen und ihnen die erforderliche Aufmerksamkeit widmen. Einige Wissenschaftler bleiben deshalb im Büro, wenn alle anderen schon gegangen sind, andere setzen sich zu Hause noch einmal an den Computer, wenn ihre Familie schläft. In der Nacht kehrt endlich wieder Ruhe ein. Die für das Niederschreiben und Verfolgen von Ideen verfügbare Zeit ist zwischen Nacht und Tag, zwischen Arbeitsalltag und Privatleben eingezwängt, und manchmal bieten lediglich Bahn- oder Flugreisen Schutz vor Unterbrechungen.
Zum Unternehmertum gehört es, etwas Neues zu wagen oder Altes auf neue Weise zu tun. Es setzt also ein Abweichen von akzeptierten und vorgeschriebenen Denk- und Verhaltensweisen voraus. „Weiße Flecken“ lassen sich nur entdecken, wenn man sich aufmacht, neue Bereiche zwischen definierten Arbeitsfeldern zu schaffen. Dafür müssen mindestens zwei Arten von Grenzen verschoben werden: die zwischen einzelnen wissenschaftlichen Disziplinen und jene zwischen der Wissenschaft und anderen Bereichen wie Wirtschaft, Politik oder Kunst.
Es ist zwar schwierig, neue Wege in der Wissenschaft zu beschreiten, aber es ist nicht unmöglich. Hilfreich ist sicherlich ein gewisser Unternehmergeist. Bei den Vorbereitungen unseres alljährlichen Thanksgiving-Fests klärte die kreative Betätigung in der Küche meine Gedanken und brachte mich auf ein hervorragendes Beispiel intellektuellen Unternehmertums. Kollegen am WZB hatten ihren Unternehmergeist unter Beweis gestellt,als es darum ging, Barrieren der Wissensgenerierung in ihrer Disziplin zu überwinden. Sie hatten eine Zukunftsvision – und eine Fragestellung.
Nach jahrelangen Untersuchungen über Entwicklungen im Bereich Mobilität und Verkehr waren sie zu dem Ergebnis gekommen, dass die derzeit gültigen Verkehrskonzepte problematische Folgen haben. Sie entwarfen ein alternatives Leitbild für die Mobilität der Zukunft, für das sie den Begriff „intermodaler Verkehr“ prägten. Ihre Frage lautete: Wie reagieren Menschen auf neue Angebote der physischen Mobilität und unter welchen Bedingungen würden sie ihr Mobilitätsverhalten ändern?
Um diesem Leitbild nachzugehen und Antworten auf diese Frage zu finden, war ein unternehmerischer Ansatz erforderlich. Anstatt im Labor langwierige oder kostspielige Versuche durchzuführen, hypothetische Fragen durch Umfragen zu beantworten oder darauf zu warten, dass der Markt von sich aus neue Verkehrsangebote entwickeln würde, gründeten meine Kollegen eine Firma für das von ihnen entwickelte Mobilitätsangebot. Dann forschten sie über die Personen, die dieses Angebot nutzten. Für diese Lösung mussten zahlreiche „Dazwischen“ gefunden, geschaffen und genutzt werden. Für die Unternehmensgründung z.B. waren Verbindungen zwischen verschiedenen Partnern an Universitäten, in Behörden und aus der Wirtschaft erforderlich.
Das kombinierte Wirtschafts- und Forschungsprojekt begann mit vielen zündenden Ideen und einigen glücklichen zeitlichen Koinzidenzen. Markus Petersen, Mitbegründer von StattAuto, eine der größten Carsharing-Firmen in Berlin, war auf Publikationen von Weert Canzler und Andreas Knie aufmerksam geworden und im April 1997 mit den Autoren in Kontakt getreten. Ein Gesprächstermin wurde vereinbart, und es dauerte nicht lange, da begannen in den WZB-Büros die Funken zu sprühen. Der Zufall wollte es, dass das Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie genau zu diesem Zeitpunkt einen Wettbewerb für Projekte über „Mobilität in Ballungsräumen“ ausschrieb, der eine viel versprechende Finanzierungs-möglichkeit für das Experiment in Aussicht stellte.
Die zwischenzeitlich eingerichtete Arbeitsgruppe erkannte schnell, dass für den Projektantrag weitere Partner ins Boot geholt werden mussten, damit ein effektives intermodales Verkehrsangebot zusammengestellt werden konnte. Das für die Umsetzung und Weiterentwicklung der Idee erforderliche Wissen setzte die Gründung eines lernenden Unternehmens voraus, das Forschung und Wirtschaft zusammenbrachte und den Verkehrsteilnehmern ein bis dahin unbekanntes Verkehrsangebot zur Verfügung stellen würde. Die Audi AG und die Deutsche Bahn stiegen mit ein; die vier Partnerorganisationen koppelten ihre Interessen und Kompetenzen und konzipierten ein innovatives Dienstleistungsangebot, das Carsharing und Leasing miteinander verband und nannten es „cash car“. Der Förderantrag wurde bewilligt, und im Spätsommer 1998 wurde ein neues Unternehmen mit dem Namen Choice Mobilitätsproviding GmbH gegründet.
Choice hatte sich viel vorgenommen: Über einen Zeitraum von fünf Jahren sollten 2000 Kunden in allen großen deutschen Ballungsräumen gewonnen und ihr Mobilitätsverhalten erforscht werden. Den Anfang machten 16 Testkunden in Berlin. Nach drei Jahren wollte die Firma die Gewinnschwelle erreicht haben, nach fünf Jahren Gewinn erzielen.
Wie zahlreiche andere wissensbasierte Start-Ups in den 1990er Jahren hatte sich jedoch auch Choice Ziele gesetzt, die sich als unrealistisch herausstellten. Bis Ende 2001 hatte das Unternehmen rund 100 Kunden gewonnen. Auf der praktischen Seite waren die technischen Probleme bei der Herstellung einer reibungslosen Intermodalität schwerwiegender als erwartet. StattAuto lernte nicht schnell genug, die Wünsche seiner neuen Kundschaft effektiv zu befriedigen, und das öffentliche Verkehrsunternehmen hatte nicht gelernt, bundesweit für bequeme und nutzerfreundliche Übergänge zum eigenen Verkehrsangebot zu sorgen.
Anders stellte sich die Situation bei den wissenschaftlichen Zielsetzungen dar, die weitgehend erfüllt wurden. Die Wissenschaftler am WZB hatten zwischen 1999 und 2002 Interviews mit Kunden und einer Kontrollgruppe geführt und Erkenntnisse darüber gewonnen, unter welchen Bedingungen Menschen ihre Mobilitätsmuster verändern. Die Forschungsgruppe verbreitete diese Erkenntnisse in zahlreichen Publikationen und Konferenzen.
Oberflächlich betrachtet, liest sich diese Bilanz daher vielleicht so, als sei die cash car- Geschäftsidee gescheitert, das Forschungsprojekt hingegen erfolgreich verlaufen. Diese Interpretation wäre aber nicht richtig, denn wesentlich sind die Erkenntnisse, die sich aus diesem Modell für das Organisationslernen ziehen lassen. Choice war ein kombiniertes Wirtschafts- und Forschungsprojekt und als solches extrem produktiv. Gerade weil das Projekt von Anfang an als intellektuelles Unternehmen geplant wurde, war auch gewährleistet, dass aus der Praxis neues Wissen erwuchs, das sich wiederum für weitere unternehmerische Aktivitäten als nützlich erwies. Die Choice-Mitarbeiter machten eine Erfahrung, die für viele andere Projekte auch gilt, nämlich dass „es sogar der Normalfall ist, dass das ursprüngliche Konzept oder seine Umsetzung wesentliche Veränderungen durchlaufen, bevor es auf breiter Basis realisiert wird“, wie Andrall E. Pearson schreibt.
Der durch Choice in Gang gesetzte Lernprozess wurde von der Deutschen Bahn AG so positiv bewertet, dass sie das vom WZB entwickelte Produktangebot 2001 übernahm. Die Bahn - Tochter DB Rent verfügt über die erforderlichen Ressourcen, um das von Choice erprobte und entscheidend abgeänderte Konzept für ein intermodales Angebot bundesweit umzusetzen.
In den kommenden Jahrzehnten wird es zweifellos einen großen Bedarf an intellektuellem Unternehmertum geben. Dieses kann zu einer wichtigen Ressource für ökonomische Erneuerung und gesellschaftlichen Wandel werden. In dieser speziellen Form des Unternehmertums sind Lernprozesse zwischen verschiedenen Akteuren in vielfältigen Gruppierungen erforderlich. Die Fähigkeit, innovative Projekte in neuen, „zwischenorganisationalen“ Institutionen miteinander zu vernetzen, wird dabei eine entscheidende Rolle spielen.
Im letzten Jahrhundert waren Unternehmensgründungen auf Dauer angelegt. Organisationen hatten dementsprechend ausreichend Zeit, sich zu entwickeln und die Prozesse und Strukturen für weiteren Wissenserwerb allmählich zu optimieren. Die Geschwindigkeit, in der heute neue Ideen, Produkte und Prozesse erahnt und umgesetzt werden müssen, macht organisationale
Lernfähigkeit zum obersten Gebot. Es ist durchaus möglich, dass viele solcher Organisationen wie Choice nur temporär bestehen. Daher wird die Fähigkeit, provisorische „Zwischenorganisationen“ zu entwickeln, zu gründen, sie zu leiten und von ihnen zu lernen, in Zukunft immer entscheidender sein. Nicht Beständigkeit, sondern Flexibilität wird das Kriterium für Erfolg sein. Zusammenschlüsse auf Zeit, die eine schnelle Vernetzung zwischen Institutionen ermöglichen, um Ideen und Ressourcen aus unterschiedlichen Kontexten zusammenzubringen, werden die wichtigsten Grundlagen für Innovation darstellen.
Solche temporären Zwischenkonstellationen für intellektuelles Unternehmertum sind auf andere Organisationen angewiesen, die die Ressourcen bündeln und die notwendige Infrastruktur liefern. Nur wer in einer Organisation arbeitet, kann sich an einer Vernetzung zwischen Organisationen beteiligen. Die für die Vernetzung notwendige Kommunikations- und Verkehrsinfrastruktur wird gegenwärtig ausgebaut, damit Menschen und Ideen sich schneller und ungehinderter bewegen können. Hinter dieser Verdichtung von Zeit und Raum zu immer schnelleren und effizienteren Reise- und Kommunikationswegen zwischen Menschen und Organisationen verbirgt sich jedoch auch eine Gefahr. Wer jeden Tag 24 Stunden lang erreichbar und ansprechbar ist, dem bleibt wenig Zeit und Raum zum Nachdenken. Aus- bzw. Zwischenzeiten müssen immer härter erkämpft werden.
Eine auf intellektuellem Unternehmertum basierende Wirtschaft muss deshalb ein Paradox auflösen: Wissen, das die Grundlage dieser Ökonomie bildet, gilt gemeinhin als Inbegriff eines erneuerbaren Rohstoffs – und doch ist eine der wichtigsten Ressourcen für den Wissenserwerb, nämlich Zeit, der einzige Rohstoff, der nicht erneuerbar ist. Der um sich greifende Zeitmangel, von John Robinson und Geoffrey Godbey mit dem Begriff „time famine“ belegt, hat zu Zeitverdichtungsstrategien wie Multitasking geführt. Die Möglichkeiten der neuesten Kommunikationstechnik erzeugen die Erwartung stetiger
Erreichbarkeit. Angesichts dieser Entwicklungen ist es nicht weiter überraschend, wenn neuere Untersuchungen über Arbeitszeit und Kreativität in Organisationen zu dem Ergebnis kommen, dass sich immer mehr Menschen überarbeitet, zerrissen und ausgebrannt fühlen.
Zwischenzeiten müssen also hart erkämpft und verteidigt werden, aber wie sieht es mit den Zwischenräumen aus? Experten haben erkannt, wie wichtig es ist, bei Bürogebäuden und Forschungszentren Räume einzuplanen, in denen Menschen sich treffen und miteinander ins Gespräch kommen können. Nicht nur Konferenzräume, auch Räumlichkeiten für informelle Zusammenkünfte und ungeplanten intellektuellen Austausch sind wichtig. Ebenso können die physischen und kommunikativen Möglichkeiten des Wechsels zwischen verschiedenen Institutionen besser genutzt werden. Ray Oldenburg hat den Begriff „dritter Ort“ ("third place") geprägt, womit er die Orte neben den „ersten beiden“, dem Arbeitsplatz und dem Zuhause, bezeichnet. Solche Orte müssen nicht immer eigens neu geschaffen werden, denn was für den einen ein „dritter“ Ort ist, kann für andere der „erste“ sein. Zum Beispiel entstanden die ersten Überlegungen zu diesem Beitrag an der Audencia Management Schule in Nantes, meinem „dritten Ort“, für den Lehrkörper von Audencia aber der Mittelpunkt des Arbeitslebens. Mein „erster Platz“, das WZB, ist hingegen für die Gastwissenschaftler, die aus aller Welt kommen, um für einige Zeit hier zu arbeiten, der „dritte Ort“. An solchen „Zwischenorten“ lässt sich unbeschwert von organisationalen Verpflichtungen arbeiten und wesentlich ungestörter nachdenken als am „ersten Ort“, während man gleichzeitig von neuen Kontakten und Begegnungen profitiert.
Die Herausforderung für Organisationen liegt also weniger in der Schaffung von Zwischenräumen, sondern darin, dass es eine Grundeinstellung (und entsprechende Praktiken) geben muss, durch die die Mitarbeiter ermutigt werden, „dritte Orte“ zu nutzen, an denen sie mit und von anderen lernen und neues Wissen erwerben können. Wo diese fehlen, wird unter dem allseits herrschenden Zeitmangel jede Entfernung von den Verpflichtungen am „ersten Ort“ als zu unproduktiv und ineffizient erscheinen. Die Herausforderung für intellektuelle Unternehmer besteht darin, eine persönliche Balance bei der Nutzung des „Dazwischen“ zu finden. Einerseits sollen sie diese Zwischenzeiten und -räume nutzen, um mit Menschen und Ideen aus unterschiedlichen Kontexten in Kontakt zu kommen; andererseits müssen sie diese Zwischenzeiten und -räume für konzentriertes Nachdenken und kreative Reflexion finden, ausschöpfen und bewahren.
Weiterführende Literatur:
Ariane Berthoin Antal, “Reflections on the Need for `Between Times´ and `Between Places´“, in: Journal of Management Inquiry, Vol. 15, No. 2, June 2006
Richard Florida, The Rise of the Creative Class. And How It’s Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life, New York: Basic Books, 2002
Ray Oldenburg, The Great Good Place: Cafes, Coffee Shops, Bars, Hair Salons and Other Hangouts at the Heart of a Community. New York: Marlow and Company, 1989
Andrall E. Pearson, “Tough Minded Ways to Get Innovative”, in: Harvard Business Review. 80/8, 2002, S. 117-124
John Robinson, Geoffrey Godbey, Time for Life: The Surprising Way Americans Use Their Time, 2nd edition, University Park: The Pennsylvania State University Press, 1999
Zur Autorin:
Ariane Berthoin Antal, geboren 1954 in Luxemburg, BA am Pomona College, MA Boston University. Dr. phil. an der Technischen Universität Berlin. Seit 1995 Programmleitung Organisationslernen in der Abteilung „Organisation und Innovation“ am Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung. Davor Direktorin des Ashridge International Institute for Organizational Change, Frankreich. Seit 2001 Honorarprofessorin für Organisationsentwicklung und interkulturelles Management an der Technischen Universität Berlin und seit 2002 Forschungsprofessorin an der Audencia School of
Management, Nantes.
Kontakt: abantal@wz-berlin.de